2021年房地產(chǎn)調(diào)控政策累計(jì)突破400次，可謂又密集又精細(xì)，行業(yè)在經(jīng)歷了上下半年的“冰火兩重天”之后，也徹底發(fā)生了經(jīng)營邏輯的改變。但是，不管是“三道紅線”還是“兩集中”，還是四季度以來逐步釋放的金融利好消息，以及剛剛召開的中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議，對(duì)房地產(chǎn)“加強(qiáng)預(yù)期管理”、“探索新的發(fā)展模式”、“支持”、“促進(jìn)良性循環(huán)和健康發(fā)展”的政策信號(hào)都比較明確，就是要引導(dǎo)這個(gè)行業(yè)走向理性和健康發(fā)展的道路。

中小型房企要做的事情就是堅(jiān)定信心、保持活力，抓住節(jié)奏，做好戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的規(guī)劃，在“良幣驅(qū)逐劣幣”的市場(chǎng)變化中，努力做一只“良幣”。

但不幸的是，依然有部分中小房企首先亂了心智：或不考慮自身情況學(xué)習(xí)頭部房企激進(jìn)多元化，或盲目擴(kuò)張；或持續(xù)躺平等待最差的結(jié)果到來。殊不知，房地產(chǎn)行業(yè)是永續(xù)行業(yè)，躺平并不能等到行業(yè)最差的結(jié)果，只能錯(cuò)失機(jī)會(huì)等到自身企業(yè)最差的結(jié)果。

疾風(fēng)知?jiǎng)挪荩绞菑?fù)雜多變的環(huán)境，越是要理性看待市場(chǎng)，不被錯(cuò)綜復(fù)雜的趨勢(shì)瞇眼，不被紛繁復(fù)雜的變化蒙心，要持有對(duì)行業(yè)永續(xù)發(fā)展的信心，理智分析自身戰(zhàn)略與國家宏觀政策、經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)的適配程度，動(dòng)態(tài)分析核心競爭力、組織生態(tài)建設(shè)情況同公司戰(zhàn)略的適配程度，始終做好準(zhǔn)備，如同弓箭手始終將箭搭在弓上，隨時(shí)準(zhǔn)備出擊，既能冷靜思考，又能迅速把握機(jī)會(huì)，方能為自身博取發(fā)展壯大之機(jī)。

這一過程，如同要想法設(shè)法激發(fā)組織始終保持旺盛的“荷爾蒙”，促使組織充滿發(fā)展動(dòng)力與健康。基于此，本篇文章圍繞促使房地產(chǎn)企業(yè)始終保持“荷爾蒙”激發(fā)狀態(tài)的五個(gè)力量來展開分析。

發(fā)展永遠(yuǎn)是硬道理，任何輕微的風(fēng)吹雨打與一般的挫折，都不能動(dòng)搖到企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的信心。根據(jù)對(duì)國內(nèi)外政策環(huán)境的分析，當(dāng)下行業(yè)政策端已進(jìn)入筑底調(diào)整期，市場(chǎng)端尚處于積極修復(fù)信心階段，房地產(chǎn)行業(yè)正在以“軟著陸偏硬”的方式進(jìn)入新的發(fā)展階段，機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)并存、良幣驅(qū)逐劣幣特征顯著。因此，具備區(qū)域深耕優(yōu)勢(shì)的中小型房企要從這個(gè)角度上去發(fā)現(xiàn)未來行業(yè)的發(fā)展機(jī)會(huì)與新的發(fā)展模式。

即使在一系列密集、精細(xì)的調(diào)控背景之下企業(yè)發(fā)展速度變慢，即使仍然不斷有大型房企在債務(wù)壓力下不斷出現(xiàn)危機(jī)，中小型房企也不能原地踏步，不能就地躺平。應(yīng)盡快優(yōu)化戰(zhàn)略，明確戰(zhàn)略路徑，并建立起核心競爭力與風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，讓政府、金融機(jī)構(gòu)、合作方、客戶、員工都感受到公司當(dāng)下在穩(wěn)健發(fā)展的信號(hào)，否則，激活組織活力、保持高水平的荷爾蒙一定是空談。

需要注意的是，房地產(chǎn)調(diào)整政策工具箱正愈發(fā)成熟和豐富，行業(yè)正在回歸產(chǎn)品和服務(wù)，不再是過去的高周轉(zhuǎn)和高回報(bào)，不再是蠻干、莽夫的時(shí)代，房企要通過提升“內(nèi)功”從城市分化中的節(jié)奏與結(jié)構(gòu)中找機(jī)會(huì)，從區(qū)域深耕能力更新迭代中找機(jī)會(huì)、從管理紅利中找機(jī)會(huì)。這個(gè)“內(nèi)功”，最重要的就是行業(yè)、區(qū)域、客戶、產(chǎn)品的研究能力，只有具備了扎實(shí)的研究能力， 才能以“理性的最先者”的姿態(tài)從容選對(duì)機(jī)會(huì)、保持戰(zhàn)略定力、穩(wěn)健持續(xù)發(fā)展。

“問題出在前三排，根子就在主席臺(tái)”。老板的信心與智慧同樣是激發(fā)組織“荷爾蒙”的關(guān)鍵點(diǎn)，決定著企業(yè)的“荷爾蒙”水平。悲觀的中小型房企老板認(rèn)為行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了下半場(chǎng)，行業(yè)總量見頂、城鎮(zhèn)化速度減弱、人口紅利在消失，認(rèn)為房地產(chǎn)沒有辦法繼續(xù)做下去了；樂觀的中小型房企老板則認(rèn)為房地產(chǎn)有機(jī)會(huì)，因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)找不到比房地產(chǎn)更好的行業(yè)，認(rèn)為沒有幾個(gè)行業(yè)每年能夠有10萬億的規(guī)模，并且未來還可能持續(xù)在這個(gè)規(guī)模上下波動(dòng)，房企完全可以去人口還在增長的城市、城鎮(zhèn)化還比較低的城市去尋找機(jī)會(huì)。這些不同的行業(yè)觀，直接反映的就是房企面對(duì)行業(yè)波動(dòng)時(shí)把握節(jié)奏與結(jié)構(gòu)的能力，本質(zhì)為老板的戰(zhàn)略信心和戰(zhàn)略定力。

“植根企業(yè)體系，高于企業(yè)體系”。如果老板的智慧遠(yuǎn)高于企業(yè)和能級(jí)，是戰(zhàn)略高手，則老板要不惜繁瑣躬身入局，投入到房企的具體業(yè)務(wù)和組織生態(tài)建設(shè)中，帶領(lǐng)企業(yè)進(jìn)行組織能力提升和組織生態(tài)打造，否則將會(huì)造成企業(yè)戰(zhàn)略能級(jí)太高，組織能力無法承接企業(yè)戰(zhàn)略落地，產(chǎn)生脫節(jié)，最終導(dǎo)致失敗；如果公司的組織能力整體水平較高，老板則要不斷形成與之相對(duì)應(yīng)的認(rèn)知及思維，并持續(xù)動(dòng)態(tài)關(guān)注企業(yè)的內(nèi)部生態(tài)發(fā)展，彼此促進(jìn)彼此帶動(dòng)，形成良性循環(huán)。

同時(shí)，在企業(yè)的不斷發(fā)展變化中，老板也要不斷為創(chuàng)新做準(zhǔn)備，善于發(fā)現(xiàn)城市、客戶、行業(yè)、競爭等變化，善于與自身規(guī)模相當(dāng)、略大于自身規(guī)模或者發(fā)展模式有共性的房企老板交流、抱團(tuán)、碰撞，比如G50、F100這樣的區(qū)域深耕型的房企老板圈層，從而改善業(yè)務(wù)模式、變革內(nèi)部管理，使組織始終在激活的狀態(tài)之中。

今年下半年行業(yè)最大的變化是，房企資金端持續(xù)承壓，現(xiàn)金流安全性迎來考驗(yàn)，依靠內(nèi)生增長成為工作重心。享受項(xiàng)目開盤的火爆成為房企當(dāng)下最美好的事情。因此，房企不僅要更加關(guān)注利潤和現(xiàn)金流指標(biāo)，更要在經(jīng)營節(jié)奏上嚴(yán)格把控，在銷售能力刺激上下功夫。

這就意味著房企的客戶洞察能力、產(chǎn)品策略、營銷策略與激勵(lì)機(jī)制、營銷人員配置及銷售能力的提升面臨著更大的挑戰(zhàn)。是否圍繞客戶洞察建立起營銷短期、中期、長期突圍策略，合理推售、合理定價(jià)以期最大限度提升整盤回款效率、減少庫存滯壓、強(qiáng)化回款能力、加快銀行放款速度、降低項(xiàng)目經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)都變得尤為關(guān)鍵。

這一程中，營銷操盤手的作用不言而喻，和過往相比，營銷操盤手要懂經(jīng)營、精業(yè)務(wù)、強(qiáng)管理，特別是中小型房企這些能力要得到充分激發(fā)和重塑，在博志成正在服務(wù)的區(qū)域龍頭中，能力激活后的銷售隊(duì)伍確實(shí)取得了三季度業(yè)績的逆勢(shì)突圍。為此，博志成就營銷操盤手的成長計(jì)劃做了全新的培養(yǎng)方案及第二營銷部專項(xiàng)咨詢模式，旨在幫助中小型房企達(dá)成銷售目標(biāo)，并對(duì)案場(chǎng)銷售團(tuán)隊(duì)實(shí)戰(zhàn)帶教、能力構(gòu)建。

增強(qiáng)組織活力的第四個(gè)力量是保持拿地的強(qiáng)度。二批次供地“定品質(zhì)、限房價(jià)、競地價(jià)”規(guī)則使得項(xiàng)目的利潤空間被壓縮，再加上“三道紅線”、“兩道紅杠”政策兌現(xiàn)，市場(chǎng)悲觀情緒濃重，土拍市場(chǎng)出現(xiàn)了較大范圍的流拍、流標(biāo)。隨著十月底以來維穩(wěn)積極信號(hào)的不斷釋放，第三輪集中供地迎來了資格、資金與利潤空間的政策適度松綁。從深圳、上海、廣州、重慶、成都等城市第三批次土拍成交來看，樓面價(jià)格上漲、流拍率降低、國企央企拿地依然是主力但民企拿地意愿點(diǎn)狀復(fù)蘇，土拍市場(chǎng)小幅回溫。

四季度拿地關(guān)系明年新盤入市及當(dāng)年回款保障。從目前來看，行業(yè)政策市場(chǎng)已經(jīng)見底，集中供地政策未出現(xiàn)進(jìn)一步擴(kuò)大的信號(hào)，土地市場(chǎng)處于觸底復(fù)蘇階段，銷售市場(chǎng)到明年五六月份預(yù)計(jì)也會(huì)見底，進(jìn)而呈現(xiàn)掉頭向上的趨勢(shì)。由此可以預(yù)判從12月份、1月份，最晚到明年一季度，現(xiàn)金流相對(duì)健康的企業(yè)低價(jià)撿漏的機(jī)會(huì)增加。對(duì)于中小型房企來說有重新布局、調(diào)整節(jié)奏的機(jī)會(huì)。現(xiàn)在拿地到明年五六月份賣房，把握住這個(gè)拿地節(jié)奏，后續(xù)市場(chǎng)轉(zhuǎn)暖時(shí)伺機(jī)出擊就會(huì)非常主動(dòng)。

在這個(gè)過程中，房企需要加強(qiáng)對(duì)城市、客戶與競爭對(duì)手的研究。特別是很多中小型房企即便是在深耕區(qū)域，研究的顆粒度依舊很粗，只是在拿地之后簡單地做一些客戶調(diào)查，這些是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。當(dāng)下客戶和區(qū)域競爭都在發(fā)生變化，原先粗放的深耕策略無法支持現(xiàn)在區(qū)域做透方式。

首先，一定要確保進(jìn)對(duì)城市拿對(duì)地，認(rèn)清市場(chǎng)現(xiàn)狀同時(shí)摸清市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)。博志成聯(lián)合禾略中國以城市群為基本單位，通過對(duì)各城市群中主要城市（覆蓋全國357個(gè)城市）市場(chǎng)情況進(jìn)行雙周和月度監(jiān)測(cè)，采集新房及二手房掛牌價(jià)格數(shù)據(jù)，運(yùn)用量化及科學(xué)模型進(jìn)行預(yù)測(cè)，來反映市場(chǎng)信心熱度。市場(chǎng)熱度提升，說明購房積極性提高，項(xiàng)目快速去化的可能性高。

其次，房企要常態(tài)化地對(duì)客戶生活方式演進(jìn)趨勢(shì)進(jìn)行研究，以此來確定客戶敏感點(diǎn)，并掌握其變化趨勢(shì)，這樣才有能力抓住客戶的敏感點(diǎn)、品質(zhì)控制的敏感點(diǎn)，從產(chǎn)品溢價(jià)、成本優(yōu)化、創(chuàng)新三方面提高競爭力。

組織效能提升是管理紅利時(shí)代不可回避的話題，員工是組織的細(xì)胞，因此激活員工是提升組織效能的基礎(chǔ)。如果員工能從高質(zhì)量的工作成果中獲得相匹配的更高收益回報(bào)，分享公司成長帶來的成果，那么企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)營、業(yè)務(wù)、管理之間的互動(dòng)一定更加良性，組織一定更具活力。

從經(jīng)營出發(fā)，投融產(chǎn)銷團(tuán)隊(duì)是房企的核心崗位，能否激活這些人才也關(guān)系到企業(yè)能否挺過當(dāng)下的風(fēng)險(xiǎn)。具體做法上：

首先，就是要對(duì)投融產(chǎn)銷團(tuán)隊(duì)進(jìn)行能力盤點(diǎn)、調(diào)整供應(yīng)和流動(dòng)節(jié)奏、穩(wěn)定核心骨干軍心、重構(gòu)薪酬激勵(lì)績效。比如，當(dāng)下投資授權(quán)需要往回收、投資獎(jiǎng)金的權(quán)重設(shè)計(jì)要更加側(cè)重投資質(zhì)量、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；比如營銷激勵(lì)可能要更加及時(shí)更加刺激，激發(fā)去化，也有可能還要增加人文關(guān)懷、幫助團(tuán)隊(duì)樹立信心，畢竟行業(yè)下行期各家日子都不好過；比如項(xiàng)目管控，現(xiàn)金流盡快回正就是底線，同時(shí)還要將現(xiàn)金流的穩(wěn)定性納入考核，對(duì)于品控節(jié)點(diǎn)就要加強(qiáng)、對(duì)于開盤和交付的成功標(biāo)準(zhǔn)要細(xì)化界定，對(duì)于客研職能、流程、成果都要進(jìn)行檢視。

其次，應(yīng)注重管理理念的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)管理以人性本惡為理論基礎(chǔ)，更加注重結(jié)果而不是過程，這種管理目標(biāo)一定程度上限制了員工的能力施展。比如，績效考核方面，中小房企可結(jié)合實(shí)際情況引入OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果管理），其理論基礎(chǔ)是“人性本善”，即個(gè)人有自我實(shí)現(xiàn)的想法以及自我驅(qū)動(dòng)的意識(shí)；釋放掉績效考核中對(duì)于成果要求的上限標(biāo)準(zhǔn)，激發(fā)人的自我能動(dòng)性；同時(shí)增加跨部門的協(xié)同，注重過程而非完全注重結(jié)果，其理念同當(dāng)下房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入管理時(shí)代的發(fā)展階段較為契合。中小房企可關(guān)注博志成OKR相關(guān)課程。

第三，需要對(duì)組織生態(tài)進(jìn)行優(yōu)化升級(jí)。組織生態(tài)優(yōu)化升級(jí)最好的辦法就是定期進(jìn)行戰(zhàn)略復(fù)盤，通過戰(zhàn)略分析——戰(zhàn)略規(guī)劃——戰(zhàn)略執(zhí)行過程復(fù)盤、固化、優(yōu)化、創(chuàng)新，重新評(píng)估內(nèi)外環(huán)境，在內(nèi)外環(huán)境均發(fā)生調(diào)整的情況下，自身有哪些優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)，從而進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。這一循環(huán)過程也是房企組織力喚醒和組織生態(tài)打造的過程。越常態(tài)化復(fù)盤，越能夠始終喚醒組織的“荷爾蒙“，保持組織時(shí)刻準(zhǔn)備的狀態(tài)，進(jìn)而抓住當(dāng)下，并從容應(yīng)對(duì)存量時(shí)代的到來。

以上五個(gè)方面，從戰(zhàn)略到老板，從銷售到投資，從團(tuán)隊(duì)到組織生態(tài)，既是激發(fā)組織“荷爾蒙”的關(guān)鍵點(diǎn)，也是激發(fā)組織紅利的切入點(diǎn)。行業(yè)短周期下行，長周期趨穩(wěn)，抓得住節(jié)奏機(jī)會(huì)，并有能力即時(shí)調(diào)整和應(yīng)變，才能稱得上是高質(zhì)量的發(fā)展，也才有機(jī)會(huì)在機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)并存的行業(yè)中下半場(chǎng)及未來的存量時(shí)代行穩(wěn)致遠(yuǎn)。