作者：克而瑞研究中心

來源：丁祖昱評樓市（ID：dzypls）

隨著行業(yè)發(fā)展邏輯的轉(zhuǎn)變，房企在組織、人才、績效等方面苦練內(nèi)功。尤其是提質(zhì)增效之下，部分規(guī)模房企開始對績效管理進(jìn)行變革，一方面KPI考核中除規(guī)模外納入更多發(fā)展要素如經(jīng)營、管理以及運營等，另一方面是KPI到OKR的績效管理模式改變。

為什么房企開始對成熟考核體系進(jìn)行變革？我們認(rèn)為行業(yè)所處時代背景生變、企業(yè)經(jīng)營邏輯的轉(zhuǎn)變是最主要的兩個原因。

第一，地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的邏輯轉(zhuǎn)變是企業(yè)對績效“動刀”的核心原因。一方面過去十年高速發(fā)展中，銷售是衡量一切的標(biāo)準(zhǔn)，所有績效考核的核心均以銷售規(guī)模為主。而隨著行業(yè)跨入有質(zhì)量發(fā)展，規(guī)模不再是唯一訴求，房企開始強調(diào)提質(zhì)增效。

另一方面，隨著城市更新的深入、增量轉(zhuǎn)為存量，未來更多的將是企業(yè)在服務(wù)能力、運營能力等方面的比拼。新時代下側(cè)戰(zhàn)略重心不同勢必會帶來企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)管理的轉(zhuǎn)變。

圖：房地產(chǎn)行業(yè)十年前后企業(yè)發(fā)展注重的關(guān)鍵要素

數(shù)據(jù)來源：CRIC繪制

第二，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營理念、經(jīng)營模式隨行業(yè)發(fā)展而轉(zhuǎn)變是績效管理調(diào)整的直接原因。房地產(chǎn)行業(yè)新的時代背景下，房企也從過去銷售“一枝獨秀”逐漸過渡到需要構(gòu)建“十項全能”的能力。

圖：房企在政策疊加影響下改變發(fā)展模式

數(shù)據(jù)來源：CRIC繪制

在績效管理上，龍頭房企動作較快，走在行業(yè)前列。2020年年底，萬科內(nèi)部召開2021年目標(biāo)與行動大會，首次以O(shè)KR的形式布置了2021年的任務(wù)，而旭輝也在新年致辭中也提出集團(tuán)總部全面推行OKR，以提升員工工作的自主性和成就感。

不同于此前調(diào)整考核指標(biāo)權(quán)重、賦值的小幅度調(diào)整，推行OKR是對整體績效模式的顛覆，也意味著在管理紅利時代，房企考核端從重結(jié)果到重過程的轉(zhuǎn)變。

在傳統(tǒng)的企業(yè)管理中，績效考核手段非常多，常用的有KPI、OKR、BSC等八種方式，每種模式的運用場景和優(yōu)劣勢不盡相同。其中房企常用的KPI是一種“自上而下、從虛到實”的可量化、可分解目標(biāo)，最近興起的OKR不僅看重目標(biāo)，更看重過程中的勞動。從適用性而言，我們認(rèn)為KPI適用于業(yè)績目標(biāo)明確、結(jié)果導(dǎo)向的上升期房企，OKR則更適用于管理轉(zhuǎn)型期、多元化業(yè)務(wù)發(fā)展期的成熟型房企。

一般OKR的制定過程如下：首先從公司層面確定年度（或者半年度、季度甚至月度）目標(biāo)，隨后各部門、員工根據(jù)公司目標(biāo)，指定部門目標(biāo)或各人目標(biāo)。這樣一來則OKR模式中更多的工作目標(biāo)由員工本身根據(jù)實際情況制定，而非自上而下的指派，更加具備實用性、落地性。

OKR的特點在于，不僅看重目標(biāo)，更看重過程中的勞動。在明確各部門、各員工的工作重點后，能夠有效降低員工的無效工作、以及防止工作偏離重點。且OKR的內(nèi)容相對公開透明，每個員工、每個部門的OKR在公司內(nèi)部均是公開信息，一方面有助于相互監(jiān)督，另一方面有助于員工充分了解公司目標(biāo)和自身工作之間的關(guān)聯(lián)。

以此次土拍新政對投資考核影響為例，以往房企在考核投拓人員工作成果時，一般以“成功拿到了幾塊地”和“拿地的貨值”作為評判標(biāo)準(zhǔn)，但是在目前土拍新政背景下，重點城市的土拍競爭激烈提升，投拓人員的工作難度也在加碼。往往一宗地塊能否競得，不僅取決于投拓人員的專業(yè)程度，同時也受到競爭對手的影響，僅以“貨值”來評判投拓部工作顯得不合時宜。

因此對于投資人員的考核方式需要有所改變，將前置的市場分析報告、地塊可研報告、地塊參拍數(shù)量等過程性工作內(nèi)容系統(tǒng)性均納入考核指標(biāo)實際也是OKR模式的運用。

在過去的一輪市場周期中，爭規(guī)模、爭業(yè)績是房企的普遍目標(biāo)，行業(yè)內(nèi)也通常以年銷售額、年銷售面積等指標(biāo)對房企進(jìn)行橫向比較，因此KPI目標(biāo)可量化、完成情況可評估的特性尤為適合這一階段的房企。

圖：房企銷售目標(biāo)分解為KPI情況

數(shù)據(jù)來源：CRIC繪制

在KPI長期推行后，規(guī)模房企也開始嘗試通過OKR績效管理來適應(yīng)當(dāng)前發(fā)展節(jié)奏，與注重績效結(jié)果的KPI相比，OKR模式具備更加目標(biāo)公開透明、可評估非量化指標(biāo)的特征：

OKR是在目標(biāo)確定后，各級部門、各級人員依據(jù)目標(biāo)制定自己的工作目標(biāo)，且OKR在部門內(nèi)處于公開透明的公式狀態(tài)，這樣各個底層員工對自身的工作、對他人的工作均由明確的認(rèn)知。

在目前管理杠桿重要性持續(xù)提升的背景下，對于房企來說銷售目標(biāo)只是諸多經(jīng)營目標(biāo)中的一個，多元化發(fā)展、為市場提供更優(yōu)質(zhì)的住宅產(chǎn)品、提升經(jīng)營效率等均可成為房企的戰(zhàn)略目標(biāo)。而這些目標(biāo)并非全部可以量化，且為了達(dá)成目標(biāo)中間也會有較多不可量化的關(guān)鍵工作步驟，其中主要以非業(yè)務(wù)部門為主，房企要考核這些部門的目標(biāo)完成情況時，較難以KPI的方式進(jìn)行考核，因此OKR的使用則應(yīng)運而生了。

一方面，戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)變帶動房企的業(yè)務(wù)鏈條也發(fā)生改變，多元化成為許多成熟房企業(yè)務(wù)發(fā)展的新趨勢，例如物業(yè)服務(wù)、商業(yè)物業(yè)、長租公寓等業(yè)務(wù)板塊都在過去幾年快速發(fā)展，但是新業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展在短期內(nèi)難以帶來大量的業(yè)績貢獻(xiàn)，且前期發(fā)展有很多難以量化的指標(biāo)，因此相比KPI績效管理模式，OKR更加適合這個階段的房企進(jìn)行績效考核。

另一方面，目前在行業(yè)多方面受到政策調(diào)控的影響下，過去以KPI為主的績效管理方式可能對一線人員的工作帶來較多的困擾：以投資和營銷為例，在一二線城市供地“兩集中”的影響下，投資部工作受到從城市供地節(jié)奏的影響，供地節(jié)奏同時也會進(jìn)而影響銷售節(jié)奏，對營銷部員工的工作也帶來一定的影響。這兩個部門的績效在以往是最容易以銷售額、投資金額、新增貨值等指標(biāo)進(jìn)行KPI績效管理的，但是目前市場環(huán)境下，單純用KPI對員工工作成果進(jìn)行考核，受到外界因素影響較大，不利于員工發(fā)揮主觀能動性。反之在OKR績效管理模式下，通過制定一些過程性指標(biāo)例如拿地立項數(shù)量、地塊可研數(shù)量報告、蓄客量等，能夠更有效的體現(xiàn)員工的工作成果，同時也對最終完成目標(biāo)有關(guān)鍵影響。

目前OKR的績效管理多數(shù)由高科技公司所采用，盡管少數(shù)規(guī)模房企推行OKR，但還停留在試探的階段。過往經(jīng)驗來看，除了谷歌等少數(shù)企業(yè)外，大部分公司績效管理轉(zhuǎn)變均不能稱得上成功。唯有流程準(zhǔn)備度高、流程輕量化是OKR踐行成功的最根本保障。

1、流程輕量化是成功的基本保障

從一些高科技企業(yè)實踐的OKR規(guī)劃與實踐的路線來看，其OKR管理的不成功主要存在規(guī)劃結(jié)構(gòu)錯誤、機制不完善、沒有量化標(biāo)準(zhǔn)、流程不夠輕量化等顯著問題。

規(guī)劃結(jié)構(gòu)錯誤：內(nèi)部普遍對OKR認(rèn)識度低，并且雖然啟動了OKR的管法，但是慣用的分解手段依舊是采用的KPI式的從上到下的逐層分解，這就造成了與KPI幾乎一致的結(jié)果。

缺乏復(fù)盤機制：部分企業(yè)只制定了OKR目標(biāo)、目標(biāo)拆分集、目標(biāo)達(dá)成度的分值考評，沒有包括對成果的復(fù)盤與反哺機制。

缺乏量化標(biāo)準(zhǔn)：將“無形”變“有形”是經(jīng)營管理的基本哲學(xué)，如果只是衡量OKR的目標(biāo)達(dá)成與否，不足以對工作質(zhì)量、專業(yè)程度進(jìn)行衡量。

缺乏“輕”流程：OKR的落地和推動，需要基于業(yè)務(wù)流程之上，并且這種流程應(yīng)該是一種“輕”流程（輕量化流程），它不是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程的那種“幾上幾下”的審批制，而是以結(jié)果為導(dǎo)向的、橫向貫穿于所有相關(guān)部門的新式業(yè)務(wù)流程架構(gòu)。

2、需突破融合、認(rèn)知、落地三大障礙

房企實現(xiàn)OKR必須要經(jīng)歷三大進(jìn)化階段，包括OKR認(rèn)知階段、OKR融合創(chuàng)新階段、OKR落地保障階段。這三個進(jìn)化過程，也正是房企建立OKR管理體系的必要步驟。

第一步，突破OKR認(rèn)知障礙，成立“OKR改革小組”。房地產(chǎn)因其強管控、強目標(biāo)，普遍采用的是KPI考核，經(jīng)過數(shù)十年的應(yīng)用與調(diào)整，這套機制已相對成熟，并在房企人的管理經(jīng)驗中形成了“定勢思維”。

所以，改善對OKR的認(rèn)知是該績效管理在房企中落地的根基。為此，在推行OKR的過程中，首先需要在內(nèi)部設(shè)立專門的“OKR改革小組”，負(fù)責(zé)OKR新管理思想與培訓(xùn)活動的籌劃、策劃、計劃、評價組織等工作。

第二步，突破OKR融合障礙，采用漸進(jìn)式、雙軌制融合的方式。在OKR獲得認(rèn)知、知識普及之后，“OKR小組”、運營、HR等部門可以結(jié)合房企自身管控風(fēng)格、管理細(xì)節(jié)等特性，著手研討和試點OKR與現(xiàn)有治理機制的融合。

從OKR適用的輕量化組織、注重效率的運作機制來看，最適配于房企落地與推動的方案，應(yīng)該是漸進(jìn)式、雙軌制融合的方式。一方面是保持原有的績效管理如KPI模式，另一方面在部分試點單元或職能中逐步開始推動OKR。例如人力資源、行政部門難以量化的工作較多，因此可以先行試點。

第三步，突破OKR落地障礙，先小范圍應(yīng)用再復(fù)制推廣。當(dāng)OKR內(nèi)部試點項目運作穩(wěn)定并形成一定的應(yīng)用成果、經(jīng)驗之后，再開始對已沉淀的制度、流程、機制進(jìn)行商業(yè)模式策劃，規(guī)劃出適用于不同業(yè)務(wù)形態(tài)的復(fù)制模式、模板。

圖：房企落地OKR必須突破的三道屏障

OKR雖有諸多好處例如提高整體目標(biāo)認(rèn)識度、能夠衡量責(zé)任等，但同樣劣勢也十分明顯，尤其是對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，在重流程管理之下OKR落地的“土壤”要求更高，尤其是在需要大量投入精力以及試錯成本高企之下，并不是所有的房企均適合OKR績效管理方式。

其中規(guī)模房企雖較為適用，但落地難度不小，而小房企在落地性上較強，卻不是最佳選擇。因此，想要通過績效改革來應(yīng)對當(dāng)前市場的變化，我們認(rèn)為OKR+KPI并行的方式對于房地產(chǎn)企業(yè)更為實際。

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原標(biāo)題： 深度研究丨從KPI到OKR，房企績效管理從重結(jié)果走向重過程