2021年的最后一天，碧桂園內部發文，啟動組織架構的世紀大調整，從原先的106個區域聚變為65個區域。

在“碧萬恒”時代的終結當下，碧桂園作為規模上的龍頭房企，顯然也意識到行業下行以及融資收緊對企業發展經營的重大影響。

在市場上行周期，通過加杠桿、擴規模是可以享受到行業周期紅利的。

然而，現階段的房企全都像是驚弓之鳥，如何做到精細化管控，向內部管理要利潤是下一階段沒加房企都必須面對的重大課題.

組織架構上的調整是各大開發商根據自身經營階段與行業周期適時調整的內部變革行為。

縱觀碧桂園在架構調整上的時間軸，碧桂園在組織架構上的調整一般都會選擇在年底或是次年年初，而且以深思熟慮后的大刀闊斧式為主。

在某種程度上也體現了碧桂園在戰略制定與執行上的堅定。

梳理下碧桂園近兩年來組織架構上的大調整：

2020年初2月：

碧桂園內部發文：為推動總部精干高效和區域做強做優。對超過20個區域進行合并和裁撤，同時做出38項人事調整。

2020年10月：

碧桂園集團再次傳出組織架構調整的消息。碧桂園將開啟新一輪的區域裂變，裂變后國內區域將由目前的70多個增加到100個左右。

彼時的背景是，碧桂園將萬億銷售額作為內部戰略目標，區域裂變更有利于深耕做強區域城市。

然而，時隔一年，碧桂園便選擇戰略收縮調整，開啟新一輪架構調整。將原先的106個區域重新聚變為65個區域。

對于碧桂園而言，此次調整以“推進區域合理布局、確保區域規模適度、提升資源配置效率”為目標。

而合并的原則，是按照各區域銷售額、土地儲備、內部貢獻等維度，按照強區合并周邊較弱區域展開。

如上海、江蘇、浙江以及廣東等省市的區域劃分在這一輪調整中則沒有發生變化，這些區域對碧桂園業績貢獻都是位居前列的。

此次涉及被合并的區域主要集中在北方、西南、華中和東南。

1、如冀北區域合并進北京區域；

2、蒙東區域合并進北京區域；

3、冀東區域合并進天津區域；

4、黑龍江區域和吉林區域合并為長哈區域；

5、渝南區域合并進重慶區域；

6、贛南區域合并進贛中區域；

7、贛北區域和贛西區域合并進江西區域；

8、福州區域、廈門區域、泉州區域合并為福建區域等；

NO. 2

隨著2021年行業的全面收緊，以及房企的連環暴雷，整個行業的系統性風險逐漸暴露出來。

而本質原因在于激進式的高周轉經營策略。

碧桂園作為高周轉的開山鼻祖，以及其不亞于恒大的體量與負債規模，自然成為了行業關注的焦點。

因為行業已承受不起第二個暴雷的“恒大”。

與恒大相似，碧桂園的布局也是集中在三四五線城市，抗風險能力較弱，一旦市場下行，必將受到市場層面更加嚴峻的考驗，項目去化風險也是成倍加劇。

而這便是碧桂園的憂患。

體現在財務數據上，便是近三年的盈利能力逐漸下跌。2018年-2020年，毛利率分別為27%、26.1%、21.8%，對應凈利率依次為12.8%、12.6%、11.7%。

2021年下半年，碧桂園更是全面停止拿地，權利沖刺在售項目加速回款，而目標便是高鑄財務安全墊，以便靈活應對即期債務。

為此，碧桂園在銷售上也是出了一套組合拳。：

1、 工作中心全面轉移：明確統一僅有的銷售指標，所有人圍繞指標完成；

2、 集團設立獎勵資金池，每月1億元獎勵，完成則獎，完不成則直接辭退。誰阻礙清理誰；

3、線上線下廣告鋪滿，項目銷售能招多少全拉滿，獎勵能給到最多就給最多。

進入下半年的碧桂園打了雞血一樣，一切經營事項以促銷售、抓回款為核心。

而與此同時，碧桂園也像是子彈充足的獵人一般，大舉收購優質資產，其中以物業資產為主。

碧桂園服務完全展現出了龍頭物企的硬實力，開啟了“買買買”模式。

單是大型的物業收購就有包括藍光嘉寶、彩生活服務核心資產以及富力物業3筆，這三筆收購總價已逾180億元。

而據不完全統計，自碧桂園服務上市以來，其收并購中單筆過億元的總計已近250億元。

NO. 3

一方面，保持憂患警惕意識，促銷售抓回款，高筑財務安全墊。

另一方面，伺機而動，抄底優質資產，同時促進地產主業與多元化業務的均衡布局。

而接下來對于碧桂園而言，圍繞的主體將會是“降本增效”，向管理要利潤。

碧桂園的這波操作凸顯出民營龍頭房企在戰略時點調整上的靈活。

雖然，下半年也伴隨著裁員、交付質量風波等的負面問題，但碧桂園在踩節點、踏周期方面的能力與意識仍然是恰如其分的。

而這也是陽光城、新力、佳兆業等一眾昔日黑馬所缺失的。

對于房地產而言，踩油門并不難，關鍵是要學會踩剎車。